في عام 2026، تودّع التجارة الإلكترونية عبر الحدود العصر المتهور المتمثل في كسب المال فقط عن طريق بيع البضائع.
أصبحت قواعد المنصة معقدة بشكل متزايد، وتكاليف حركة المرور آخذة في الارتفاع، والمنافسة في السوق تشتد.
في هذه الحرب التي لا تحتوي على بارود، فإن القدرة التنافسية الأساسية للمؤسسات هي في نهاية المطاف الأشخاص، لكن معظم أصحاب الأعمال الصغيرة والمتوسطة الحجم لا يزالون في مرحلة “القبيلة البدائية” من حيث إدارة حوافز الرواتب.
إن نموذج الراتب التقليدي “الراتب الأساسي + العمولة” قد انكشفت عيوبه مع نمو الفريق. إن عمولات “الصندوق الأسود”، ذات القواعد الغامضة والحسابات المعقدة والمتغيرة، تقوض شعور الموظفين بالأمان والثقة؛ موجهة نحو المبيعات بشكل بحت، يتبنى المشغلون أشكالًا لولبية منخفضة السعر أو حتى أساليب غير قانونية لتعويض الأداء، مع التركيز فقط على المبيعات وليس الأرباح؛
وتؤدي “حالات الجفاف والفيضانات غير المتكافئة” إلى انهيار العمل الجماعي والمنافسة الشرسة على الموارد؛ فالرواتب بعيدة كل البعد عن السوق، والشركات في وضع غير مؤاتٍ في المنافسة على المواهب.
على سبيل المثال، قام السيد وانغ، مؤسس شركة تجارة إلكترونية عبر الحدود تضم 150 شخصًا، بزيادة الراتب الأساسي لجميع الموظفين بنسبة 10% من أجل تثبيت الروح المعنوية العسكرية، لكن هذا تسبب في سلسلة من المشاكل.
ويشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأن قيمتهم لم يتم الاعتراف بها، كما تم إضعاف السلطة الإدارية للمديرين من المستوى المتوسط، ويعتقد الموظفون العاديون أن الزيادة في الرواتب لا يمكن أن تتناسب مع جهودهم.
تنتشر المشاعر السلبية، وتصل معنويات الفريق إلى الحضيض، ويتسارع فقدان المواهب الأساسية.
وجد فيلم “Stars Go to the Sea” نفسه أيضًا في مأزق مماثل.
قبل الإصلاح كان راتب الشركة هو “الراتب الأساسي + عمولة المبيعات”.
كان لدى المشغلين المتميزين روابط لمنتجات مشهورة ولكنهم لم يكونوا على استعداد لمشاركة خبراتهم ورفضوا الترويج لمنتجات جديدة.
كان هناك العديد من الصراعات الداخلية داخل الفريق، وكان نمو الأرباح ضعيفا.
بعد العديد من الزيادات الفاشلة في الرواتب، تم اختطاف المشغلين النجوم، مما تسبب في خسائر فادحة للشركة.
بعد التعلم من التجربة، قدم السيد تشين، مؤسس Stars Overseas، نموذج الأداء الكامل للتعويضات (عامل النجاح الرئيسي) KSF. الفكرة الأساسية لـ KSF هي السماح للموظفين بإنشاء القيمة وتقسيمها مع الشركة، وتحويل الموظفين إلى “مشغلين”.
تنقسم خطة التنفيذ الخاصة بصندوق كوسوفو إلى ثلاث خطوات.
تتمثل الخطوة الأولى في إعادة تعريف قيمة المركز وتوضيح النتائج التي يكون المنصب مسؤولاً عنها في النهاية، وكيفية تحديدها وقياسها، و”المكافآت” التي ستدفعها الشركة مقابل النتائج الزائدة.
وتتمثل الخطوة الثانية في استخراج مؤشرات KSF وتصميم مصفوفة مؤشرات ثلاثية الأبعاد تركز على الأرباح، مثل المناصب العليا في عمليات التجارة الإلكترونية عبر الحدود.
بناءً على نقطة التوازن، يتم تشجيع الموظفين على الحصول على مكافآت إضافية بعد تجاوز نقطة التوازن، ويتم توجيه الموظفين إلى التركيز بشكل شامل على الأرباح وكفاءة الإعلان وما إلى ذلك، بما يتماشى مع الأهداف الإستراتيجية للشركة.
والخطوة الثالثة هي التواصل والتوصل إلى توافق في الآراء بين جميع الموظفين، وتنظيم “ورشة عمل إجماع الأداء” للسماح للموظفين بالمشاركة في صياغة الخطط وتعزيز شعورهم بالمشاركة والتقدير.
بعد نصف عام من تنفيذ KSF، شهد فيلم “Stars Go to Sea” تحولًا.
ارتفعت المبيعات الإجمالية للشركة بنسبة 28%، وزاد هامش الربح الإجمالي بنسبة 5 نقاط مئوية، وزاد متوسط الدخل الشهري لوظائف التشغيل الأساسية بنسبة 22%، وانخفض معدل الدوران الطوعي للموظفين الأساسيين بنسبة 40%، وتحسنت أجواء الفريق، وتم تحرير الرئيس.
في بيئة الأعمال الحالية، تسبب نموذج الرواتب التقليدي في وقوع المؤسسات في حلقة مفرغة من “زيادة الإيرادات دون زيادة الأرباح، والفشل في الاحتفاظ بالمواهب”، كما يوفر نموذج الرواتب KSF للمؤسسات طريقة جديدة لحل المشكلات.
يجب على رؤساء التجارة الإلكترونية عبر الحدود مراجعة نظام الرواتب الخاص بالشركة، وتقديم نموذج KSF، وإنشاء منصة توزيع قيمة شفافة وعادلة ومشتركة ومربحة للجانبين مع الموظفين، وبناء حواجز قوية للمواهب.
