En el campo de la automatización industrial, muchas empresas se enfrentan al dilema de perder proyectos y luchar por mejorar su rendimiento.
Después de medio año de seguimiento del proyecto a gran escala, todo quedó en nada. Después de la revisión, se descubrió que no era que los competidores fueran más fuertes, sino que los distintos departamentos dentro de la empresa estaban desconectados y se limitaban entre sí.
Esta situación es común desde hace mucho tiempo en la industria de la automatización.
Zhuohan Consulting ha rastreado y examinado durante mucho tiempo los datos de proyectos de las principales empresas de equipos y ha llegado a la conclusión de que la causa fundamental de la pérdida de más del 60% de los proyectos en el campo de la automatización no son los productos competidores externos que acaparan los pedidos, sino fallas de colaboración interna: las ventas hacen promesas arbitrarias al mundo exterior, los equipos técnicos no pueden implementarlas, los ritmos de producción y entrega están fuera de contacto y existen lagunas en todo el vínculo comercial.
Varias instituciones de investigación de la industria estiman que el tamaño total del mercado nacional de automatización industrial puede alcanzar entre 250 y 350 mil millones de yuanes. Sin embargo, la mayoría de las empresas de equipos tienen dificultades para superar los cuellos de botella en el rendimiento. La resistencia central que restringe el desarrollo no está en el mercado externo, sino oculta dentro de la empresa.
El director de ventas de una empresa de equipos de automatización compartió un caso de proyecto real: el año pasado, la empresa siguió un proyecto de línea de producción de transformación de automatización de planta completa de Wan por valor de 1.500, el personal de ventas se comunicó sin problemas con el departamento técnico del cliente en la etapa inicial, el plan emitido estaba en línea con el proceso de producción del cliente y la ventaja de la oferta fue muy obvia. Sin embargo, al ingresar al proceso de licitación formal, estallaron múltiples conflictos internos: para promover rápidamente la cooperación, el departamento de ventas prometió a los clientes completar la entrega general dentro de 6 meses, pero después de que el equipo técnico calculó completamente el período de construcción, se determinó que el período de entrega más corto era al menos 9 meses;
cuando el departamento de ventas informó cotizaciones de adquisiciones externas, el departamento de cadena de suministro informó que el costo de adquisición de los componentes principales no podía soportar el precio; Durante la etapa de preparación para la adjudicación del proyecto, el taller de producción informó que la entrega de los planos de diseño estaba retrasada y que varias piezas no estaban completamente almacenadas, por lo que el cronograma general solo podía seguir retrasándose. El cliente no pudo aceptar una espera indefinida y finalmente puso fin a toda cooperación.
Casos similares abundan en la industria de la automatización no estándar.
Los proyectos de automatización involucran a los cinco departamentos principales de ventas, tecnología, gestión de proyectos, adquisiciones y producción, desde la exploración de oportunidades comerciales, el acoplamiento de soluciones, las ofertas y cotizaciones hasta la depuración de la producción y la entrega en el sitio.
Si algún enlace se rompe, conllevará graves consecuencias como pérdida de pedidos, retrasos en la entrega y reclamaciones de los clientes. En comparación con la competencia del mercado externo, los conflictos entre varios puestos y departamentos dentro de la empresa son los problemas más difíciles y fatales de resolver para las empresas de equipos no estándar.
Hay cuatro contradicciones de sinergia interna típicas en proyectos no estándar.
En primer lugar, las ventas y el conocimiento técnico están separados y la transmisión de la demanda está gravemente distorsionada.
La mayoría de las necesidades de los clientes de automatización son macroscópicas y emocionales.
El personal de ventas trae directamente las necesidades generales a la empresa y el personal técnico no puede desmantelar con precisión los estándares de implementación después de recibir la información.
Para aumentar la probabilidad de ganar la licitación, algunos vendedores fácilmente hacían promesas que excedían la capacidad técnica de carga y de entrega de la empresa. Después de asumir el control, el equipo técnico sólo pudo ajustar repetidamente el plan y anular el diseño original.
En segundo lugar, el diseño técnico no está en contacto con la producción in situ, lo que dificulta la implementación de los planos.
Los equipos de automatización no estándar generalmente adoptan un modelo de diseño, investigación y desarrollo y producción al mismo tiempo. Los dibujos técnicos están lógicamente completos sobre el papel, pero durante la producción surgen con frecuencia problemas como defectos de proceso y piezas insuficientemente coincidentes.
En tercer lugar, las ventas sólo se centran en la firma de contratos y el proyecto está cargado con una gran cantidad de pedidos de calidad inferior.
Muchas empresas de automatización carecen de un proceso de revisión de proyectos estandarizado. El personal de ventas sólo pretende firmar contratos y obtener comisiones, y aceptan todos los proyectos independientemente del nivel de ganancias o riesgo de entrega.
En cuarto lugar, cada departamento sólo se centra en sus propios vínculos y la dirección se queda atrás en la toma de decisiones.
La información de cada departamento es aislada, y cada puesto sólo se centra en su propio trabajo, careciendo de una perspectiva global;
la dirección sólo puede confiar en informes retrasados para comprender la situación del proyecto, y la toma de decisiones y la revisión se basan todas en impresiones subjetivas.
Ante el problema de la coordinación caótica del departamento, la mayoría de las empresas adoptarán tres tipos de métodos de rectificación convencionales, pero los resultados de la implementación son generalmente menores de lo esperado. El simple hecho de iniciar el sistema de gestión CRM y ERP sólo trata los síntomas, pero no la causa raíz; mejorar el proceso escrito de POE es difícil de implementar en la práctica;
Organizar periódicamente reuniones de coordinación entre departamentos sólo desahoga emociones sin soluciones. El quid de la cuestión fundamental es que no existe un marco unificado de comunicación y análisis dentro de la empresa.
Cada departamento tiene estándares completamente diferentes para ver proyectos e interpretar a los clientes. Naturalmente, cada uno tiene sus propias opiniones en la comunicación y no se puede llegar a un consenso.
Zhuohan Consulting ha prestado servicios a varias empresas de automatización y concluyó un conjunto de soluciones factibles después de la implementación: si desea resolver completamente la colaboración y la fricción internas, no puede confiar solo en herramientas y procesos, sino que también necesita una metodología unificada de análisis de clientes y un mecanismo estandarizado de combate de proyectos.
Establecer una unidad de combate del «proyecto triángulo de hierro» de ventas + tecnología + entrega. Los tres roles principales tienen información sincronizada, objetivos unificados y acciones coordinadas.
Utilice PPVVC para unificar el lenguaje de análisis de clientes y eliminar las barreras de comunicación departamentales.
Los nodos clave del proyecto se ven obligados a estar alineados con las firmas de las tres partes, lo que puede reducir efectivamente los problemas posteriores.
Una empresa de fabricación en el este de China que se especializa en equipos de automatización no estándar y tiene unos ingresos anuales de 300 millones. Después de introducir la metodología de análisis PPVVC y el sistema de control del triángulo de hierro del proyecto, la tasa de aprobación única del plan aumentó del 45% al 78%, el ciclo general de ejecución del proyecto se acortó en un 22% y el número de reuniones de coordinación entre departamentos se redujo en un 60%.
Cada departamento ya no insiste en sus propias opiniones y promueve proyectos basados en el mismo conjunto de estándares de análisis de clientes, lo que reduce en gran medida la fricción interna.
Hay respuestas correspondientes a las preguntas que puede encontrar al implementar el modelo del triángulo de hierro, como si alargará el ritmo del avance inicial del proyecto, si es adecuado para pequeñas empresas y cómo resolver conflictos entre equipos técnicos.
En resumen, la competencia de proyectos, la colaboración interna y la fricción interna en la industria de la automatización son costos ocultos y fatales que restringen el crecimiento de la escala empresarial.
Las empresas deben encontrar las causas fundamentales de las fricciones internas e implementar mecanismos estandarizados de apoyo para realmente superar el cuello de botella del crecimiento del desempeño.
