En 2026, las empresas, especialmente las de comercio electrónico transfronterizo y las de fabricación boutique, se enfrentarán a muchos desafíos.
Los costos del tráfico son cada vez más altos y las guerras de precios son feroces. Lanzar nuevos productos «calientes» parece ser la única salida, pero el desarrollo de nuevos productos está lleno de dificultades.
Hay un jefe de comercio electrónico transfronterizo, el Sr. Li, que fabrica productos portátiles inteligentes. La empresa cuenta con unas 100 personas y está equipada con las condiciones para integrar investigación, producción y ventas.
La velocidad de respuesta debería ser muy rápida en teoría. Sin embargo, el Sr. Li padecía una grave «ansiedad de explosión».
El año pasado, se centraron en el seguimiento de los collares inteligentes para mascotas y se analizaron bien los datos del mercado y los retratos de los usuarios.
El Sr. Li pidió al departamento de diseño y al departamento de ventas que presentaran productos en un plazo de tres meses para ponerse al día con la temporada alta de ventas de productos para mascotas en Europa y Estados Unidos. Pero los resultados fueron insatisfactorios.
En busca de la perfección, el departamento de diseño revisó más de una docena de borradores del diseño de identificación y las definiciones funcionales se examinaron repetidamente, pero las muestras nunca parecieron lo suficientemente sorprendentes.
El departamento de ventas estaba tan ansioso como una hormiga en una olla caliente, y los jefes de los dos departamentos casi llegaron a las manos durante la reunión.
El director de diseño cree que las ventas no entienden de estética, mientras que el director de ventas siente que cuando salga la «obra de arte» del departamento de diseño, la oportunidad de mercado desaparecerá.
Al final, fueron necesarios cinco meses para que el producto se lanzara a regañadientes, perdiendo su mejor período de ventas, provocando un retraso en el inventario y convirtiéndose en un producto carne de cañón.
El Sr. Li revisó y descubrió que los objetivos de evaluación del departamento de diseño y del departamento de ventas no se superponían en el desarrollo de productos populares. Este tipo de fricción interna es un problema común para las pequeñas y medianas empresas en crecimiento.
De hecho, bajo el sistema tradicional de evaluación departamental, los proyectos de «innovación incremental» interdepartamentales están casi destinados al fracaso.
Para el departamento de diseño, la inversión en la fabricación de productos populares es alta y puede que no tenga éxito. El fracaso afectará el KPI. Si tiene éxito, no tiene nada que ver con las ganancias incrementales. Para el departamento de ventas, llevará tiempo cooperar con productos nuevos inciertos y la tarea principal es vender productos maduros existentes.
Por ello, ambos departamentos han elegido el camino que les resulta más beneficioso. Esto no es culpa de los empleados, sino un problema del mecanismo.
Sin embargo, también hay casos exitosos. Una empresa de envasado de té en Fujian, con un valor de producción anual de 90 millones y más de 80 personas, también se enfrentó al dilema de que el departamento de diseño y el departamento de ventas se miraran con desprecio. Posteriormente, se introdujo el mecanismo de socios OP para apuntar al negocio incremental de “desarrollo de nuevos productos”.
Las operaciones específicas incluyen la creación de un equipo de comando de ventas calientes, reuniendo la columna vertebral del departamento de diseño y el departamento de ventas para formar un equipo de proyecto de nuevo producto, con la persona de diseño a cargo como gerente de producto y el vendedor a cargo como gerente de marketing;
aclarar la distribución de beneficios, y la empresa y el equipo del proyecto firman un acuerdo, y el equipo del proyecto puede asignar la ganancia bruta incremental después del lanzamiento del nuevo producto de acuerdo con la proporción acordada; al definir los límites de autoridad y responsabilidad, el equipo de diseño es responsable del desarrollo y pruebas del producto, y el equipo de ventas es responsable de la investigación de mercado, la promoción del canal y la retroalimentación de los clientes; enfatizando los cuatro principios de crecimiento incremental, no existencias, no capital, no riesgo y salida flexible.
Una vez activado este mecanismo, el efecto es notable.
En el pasado, los diseñadores completaban el diseño y entregaban el trabajo, pero ahora seguirán activamente las ventas para visitar a los clientes y participar en exposiciones. En el pasado, las ventas sentían que el departamento de diseño era lento y no entendía el mercado, pero ahora proporcionarán activamente datos del mercado y otra información para ayudar a los diseñadores.
Como resultado, este «comando de productos populares» desarrolló 4 nuevos productos seguidos en 6 meses, uno de los cuales se convirtió en un producto popular anual, y un solo producto contribuyó con 8 millones en ventas.
Durante el pago de dividendos de fin de año, el equipo del proyecto recibió una bonificación de ganancias incrementales de 350 000 RMB y la columna vertebral del departamento de diseño recibió más de 60 000 RMB por persona.
El mecanismo de asociación OP está diseñado para agrandar el pastel y es un socio de oro del modelo KSF.
KSF resuelve el problema del funcionamiento eficiente de los negocios existentes y OP resuelve el problema de la innovación en los mercados incrementales en desarrollo.
Este mecanismo es amigable para los propietarios de pequeñas y medianas empresas, tiene riesgos controlables, incentivos precisos y puede impulsar equipos automáticamente.
En la era de «crecer o morir» de 2026, las empresas deben encontrar mecanismos para estimular la creatividad y la colaboración dentro de los equipos. El mecanismo de socios OP convierte a los empleados en creadores activos de valor y socios comerciales al compartir ganancias incrementales.
