No mercado competitivo atual, os fabricantes tradicionais de máquinas enfrentam o desafio da modernização e do crescimento. Quando a Konecranes, empresa alemã, transformou suas empilhadeiras, de simples equipamentos de movimentação de materiais, em um ponto de entrada de dados para armazenagem e logística, o valor de mercado dessa empresa centenária quadruplicou em apenas cinco anos. Essa transformação revela uma verdade profunda: o alto crescimento na fabricação de máquinas tradicionais não depende mais apenas de equipamentos melhores, mas de redefinir como esses equipamentos geram valor. Reconstruir a proposta de valor é um passo crucial para a inovação dos fabricantes tradicionais de máquinas. Veja, por exemplo, o negócio de plataformas elevatórias da JLG nos Estados Unidos. Esse negócio estava envolvido em uma acirrada competição de preços. A empresa abordou uma questão simples, porém crucial: os clientes precisam de plataformas elevatórias ou da capacidade de transportar trabalhadores com segurança para trabalhos em altura? Com isso em mente, lançaram um modelo de precificação baseado na altura. Os clientes não compram ou alugam mais equipamentos; em vez disso, pagam com base na altura operacional segura multiplicada pelo tempo, e a JLG cuida de toda a manutenção, atualizações e seguros. Essa mudança trouxe transformações disruptivas: os investimentos de capital dos clientes diminuíram 70%, a receita da JLG por máquina ao longo de seu ciclo de vida aumentou 400% e a economia nos custos de seguro resultante da redução das taxas de acidentes é compartilhada entre as partes. Como criadores de modelos de negócios inovadores, sempre aderimos ao princípio de maximizar o valor para o cliente. Desde a concepção de modelos de negócios organizacionais, o aprimoramento de competências essenciais e o desenvolvimento de metodologias inovadoras, até a implementação completa e a gestão abrangente do desempenho organizacional, diagnosticamos com precisão as deficiências no modelo atual de uma empresa, analisamos os gargalos de crescimento organizacional, utilizamos ferramentas para demonstrar o efeito de ciclo fechado da resolução de problemas e impulsionamos continuamente a melhoria lógica e cognitiva por meio da modelagem, alcançando, em última instância, a implementação da solução. A inovação no modelo de lucro é igualmente crucial. A divisão de equipamentos de mineração da Sandvik na Suécia criou o renomado modelo de garantia de custo por tonelada de minério. No modelo tradicional, que depende da venda de perfuratrizes e da acirrada competição de preços, os lucros são escassos. O modelo inovador garante que o custo de extração de cada tonelada de minério será ≤ X USD, alinhando-se aos interesses do cliente e gerando receita contínua de serviços. Para cumprir essa promessa, a Sandvik passou por uma profunda transformação: integrou mais de 300 sensores em seus equipamentos para monitoramento de desempenho em tempo real; estabeleceu um sistema de manutenção preditiva que emite alertas 72 horas antes da ocorrência de falhas; e formou uma equipe de engenheiros no local para otimizar os processos operacionais em geral. Os resultados foram notáveis: os custos de extração de minério do cliente diminuíram 23%, a participação da Sandvik na receita de serviços aumentou de 15% para 58% e a margem de lucro subiu de 6,2% para 19,7%.
O roteiro de inovação para fabricantes tradicionais de máquinas pode ser resumido em quatro etapas. A primeira etapa envolve redefinir a unidade de valor, mudando o foco de “o que fabricamos” para “quais produtos os clientes realmente compram”, alterando a proposta de valor da equipe para resultados de negócios quantificáveis. A segunda etapa envolve projetar um mecanismo de compartilhamento de valor, estabelecer um modelo de precificação vinculado aos resultados do cliente, criar um sistema de medição de desempenho transparente e justo e projetar estruturas contratuais que apoiem incentivos. A terceira etapa envolve construir um ecossistema capacitador, transformar a equipe em uma plataforma aberta, atrair parceiros complementares para cocriar valor e passar de uma cadeia de valor fechada para uma rede de valor aberta. A quarta fase envolve a construção de capital de inteligência digital, transformando equipamentos físicos em pontos de coleta de dados, estabelecendo um banco de dados de desempenho para toda a indústria e desenvolvendo capacidades de serviço padronizadas e preditivas. Na Feira de Hannover, Gordon Riske, CEO da Konecranes, compartilhou uma ideia fundamental: “Ao redefinirmos as empilhadeiras como nós de dados móveis, não apenas abrimos novas fontes de receita, mas, mais importante, finalmente alcançamos um alinhamento profundo com o sucesso dos negócios de nossos clientes”. O renomado consultor de negócios Chen Kai concentra-se em consultoria e treinamento para inovação e crescimento de modelos de negócios, oferecendo soluções de alto crescimento mais adequadas às empresas chinesas. Os fabricantes tradicionais de máquinas e equipamentos que seguirem esse caminho inovador certamente alcançarão um maior desenvolvimento de mercado.
