Em 2026, as empresas, especialmente as empresas transfronteiriças de comércio eletrónico e de produção boutique, enfrentarão muitos desafios.
Os custos do tráfego estão a aumentar cada vez mais e as guerras de preços são ferozes. Lançar novos produtos “quentes” parece ser a única saída, mas o desenvolvimento de novos produtos está cheio de dificuldades.
Há um chefe de comércio eletrônico internacional, o Sr. Li, que fabrica produtos vestíveis inteligentes. A empresa tem cerca de 100 pessoas e está equipada com condições para integrar investigação, produção e vendas. A velocidade de resposta deveria ser muito rápida em teoria.
No entanto, o Sr. Li sofria de grave “ansiedade de explosão”.
No ano passado, eles se concentraram na coleira inteligente para animais de estimação, e os dados de mercado e retratos de usuários foram bem analisados.
Li pediu ao departamento de design e ao departamento de vendas que apresentassem produtos dentro de três meses para acompanhar o pico da temporada de vendas de produtos para animais de estimação na Europa e nos Estados Unidos. Mas os resultados foram insatisfatórios.
Em busca da perfeição, o departamento de design examinou mais de uma dúzia de rascunhos do design do ID, e as definições funcionais foram examinadas repetidamente, mas as amostras nunca pareciam incríveis o suficiente.
O departamento de vendas estava ansioso como uma formiga na panela quente e os chefes dos dois departamentos quase brigaram durante a reunião.
O diretor de design acredita que as vendas não entendem de estética, enquanto o diretor de vendas sente que quando a “obra de arte” do departamento de design for divulgada, a oportunidade de mercado terá desaparecido.
No final, foram necessários cinco meses para que o produto fosse lançado com relutância, perdendo o melhor período de vendas, gerando acúmulo de estoques e virando bucha de canhão.
O Sr. Li revisou e descobriu que as metas de avaliação do departamento de design e do departamento de vendas não se sobrepunham no desenvolvimento de produtos populares. Este tipo de atrito interno é um problema comum para pequenas e médias empresas em crescimento.
Na verdade, no sistema tradicional de avaliação departamental, os projetos interdepartamentais de “inovação incremental” estão quase fadados ao fracasso.
Para o departamento de design, o investimento na fabricação de produtos populares é alto e pode não ter sucesso. A falha afetará o KPI. Se for bem-sucedido, não terá nada a ver com os lucros incrementais. Para o departamento de vendas, levará tempo para cooperar com novos produtos incertos, e a principal tarefa é vender produtos maduros existentes.
Portanto, ambos os departamentos escolheram o caminho que lhes é mais benéfico. Isso não é culpa dos funcionários, mas sim um problema do mecanismo.
No entanto, também existem casos de sucesso. Uma empresa de embalagens de chá em Fujian, com uma produção anual de 90 milhões e mais de 80 pessoas, também enfrentou o dilema do departamento de design e do departamento de vendas se desprezando. Mais tarde, o mecanismo de parceria OP foi introduzido para direcionar o negócio incremental de “desenvolvimento de novos produtos”.
As operações específicas incluem a criação de uma equipe de comando de vendas, a formação de espinha dorsal do departamento de design e do departamento de vendas para formar uma equipe de projeto de novo produto, com o responsável pelo design atuando como gerente de produto e o responsável pelas vendas atuando como gerente de marketing;
esclarecer a distribuição dos benefícios, e a empresa e a equipe do projeto assinarem um acordo, e a equipe do projeto poderá alocar o lucro bruto incremental após o lançamento do novo produto de acordo com a proporção acordada; definindo os limites de autoridade e responsabilidade, a equipe de design é responsável pelo desenvolvimento e revisão do produto, e a equipe de vendas é responsável pela pesquisa de mercado, promoção do canal e feedback do cliente; enfatizando os quatro princípios de crescimento incremental, não estoque existente, sem capital, sem risco e saída flexível.
Uma vez ativado esse mecanismo, o efeito é notável.
No passado, os designers concluíam o design e entregavam o trabalho, mas agora acompanharão ativamente as vendas para visitar clientes e participar em exposições. No passado, as vendas sentiam que o departamento de design era lento e não entendia o mercado, mas agora fornecerão ativamente dados de mercado e outras informações para ajudar os designers.
Como resultado, este “comando de produtos quentes” desenvolveu 4 novos produtos consecutivos em 6 meses, um dos quais se tornou um produto quente anual, e um único produto contribuiu com 8 milhões em vendas.
Durante o pagamento de dividendos no final do ano, a equipe do projeto recebeu um bônus de lucro incremental de 350.000 RMB, e a espinha dorsal do departamento de design recebeu mais de 60.000 RMB por pessoa.
O mecanismo de parceria do OP foi concebido para aumentar o bolo e é um parceiro de ouro do modelo KSF.
A KSF resolve o problema da operação eficiente dos negócios existentes e a OP resolve o problema da inovação no desenvolvimento de mercados incrementais.
Este mecanismo é amigável para proprietários de pequenas e médias empresas, tem riscos controláveis, incentivos precisos e pode conduzir equipes automaticamente.
Na era do “crescer ou morrer” de 2026, as empresas devem encontrar mecanismos para estimular a criatividade e a colaboração dentro das equipas. O mecanismo de parceria OP transforma os funcionários em criadores de valor ativos e parceiros de negócios, compartilhando lucros incrementais.
