В сфере промышленной автоматизации многие компании сталкиваются с дилеммой: потерять проекты и изо всех сил пытаться добиться успеха.
Спустя полгода продолжения масштабного проекта все сошло на нет. После проверки выяснилось, что дело не в том, что конкуренты были сильнее, а в том, что различные отделы внутри компании были оторваны от связи и сдерживали друг друга.
Такая ситуация уже давно является обычным явлением в индустрии автоматизации.
Zhuohan Consulting уже давно отслеживает и изучает данные о проектах крупных компаний-производителей оборудования и пришла к выводу, что основная причина потери более 60% проектов в области автоматизации заключается не в захвате заказов на внешние конкурирующие продукты, а в ошибках внутреннего сотрудничества — продажи дают произвольные обещания внешнему миру, технические группы не могут реализовать, ритмы производства и поставок нарушены, и во всей бизнес-связи есть лазейки.
По оценкам нескольких отраслевых исследовательских институтов, общий размер внутреннего рынка промышленной автоматизации может достигать 250–350 миллиардов юаней. Однако большинству компаний-производителей оборудования сложно преодолеть узкие места в производительности.
Основное сопротивление, ограничивающее развитие, находится не на внешнем рынке, а скрыто внутри компании.
Директор по продажам компании по производству оборудования для автоматизации поделился реальным примером проекта: в прошлом году компания реализовала проект стоимостью 1500 долларов США по трансформации всей производственной линии по автоматизации производства Вана. проекта, сотрудники отдела продаж на ранней стадии беспрепятственно общались с техническим отделом клиента, составленный план соответствовал производственному процессу клиента, а преимущество торгов было очень очевидным.
Однако при входе в формальный тендер возникло множество внутренних конфликтов: чтобы быстро наладить сотрудничество, отдел продаж пообещал клиентам завершить всю поставку в течение 6 месяцев, но после того, как техническая группа полностью рассчитала период строительства, было установлено, что кратчайший срок поставки составляет не менее 9 месяцев; когда отдел продаж сообщил о расценках на внешние закупки, отдел цепочки поставок сообщил, что стоимость закупок основных компонентов не может поддерживать цену; На этапе подготовки победителя проекта производственный цех сообщил, что доставка проектных чертежей задерживается, а различные детали не полностью укомплектованы, поэтому общий график может только откладываться.
Заказчик не мог согласиться на бессрочное ожидание и в итоге прекратил всякое сотрудничество.
Подобных случаев множество в индустрии нестандартной автоматизации.
В проектах автоматизации участвуют пять основных отделов продаж, технологий, управления проектами, закупок и производства: от изучения бизнес-возможностей, закрепления решений, торгов и расценок до отладки производства и доставки на место. Если какая-либо ссылка нарушена, это приведет к серьезным последствиям, таким как потеря заказов, задержка доставки и претензии клиентов.
По сравнению с внешней рыночной конкуренцией, конфликты между различными должностями и отделами внутри компании являются наиболее трудными и фатальными проблемами для решения компаний, занимающихся нестандартным оборудованием.
В нестандартных проектах можно выделить четыре типичных внутренних синергетических противоречия.
Во-первых, продажи и техническое познание разделены, и передача спроса серьезно искажается.
Большинство потребностей клиентов автоматизации макроскопичны и эмоциональны. Сотрудники отдела продаж напрямую возвращают компании общие потребности, а технический персонал не может точно разобрать стандарты внедрения после получения информации.
Чтобы повысить вероятность победы в тендере, некоторые продавцы легко давали обещания, которые превышали технические возможности компании и возможности доставки. Приняв на себя управление, техническая группа могла лишь неоднократно корректировать план и отменять первоначальный проект.
Во-вторых, технический проект не связан с производством на месте, что затрудняет реализацию чертежей.
Нестандартное оборудование для автоматизации обычно использует модель проектирования, исследований и разработок и производства одновременно. Технические чертежи на бумаге логически завершены, но во время производства часто возникают такие проблемы, как технологические дефекты и недостаточное соответствие деталей.
В-третьих, продажи ориентированы только на подписание контрактов, а проект обременен большим количеством некачественных заказов.
Во многих компаниях по автоматизации отсутствует стандартизированный процесс рассмотрения проектов. Сотрудники отдела продаж стремятся только подписывать контракты и получать комиссионные, и они принимают все проекты независимо от уровня прибыли или риска доставки.
В-четвертых, каждое ведомство ориентируется только на свои звенья, а руководство отстает в принятии решений.
Информация каждого отдела изолирована, и каждая позиция сосредоточена только на своей работе, не имея общей перспективы;
руководство может полагаться только на запаздывающие отчеты, чтобы понять ситуацию по проекту, а принятие решений и анализ основаны на субъективных впечатлениях.
Столкнувшись с проблемой хаотичной координации отделов, большинство компаний примут три типа традиционных методов исправления, но результаты внедрения, как правило, меньше ожидаемых. Простой запуск системы управления CRM и ERP устраняет только симптомы, но не первопричину; улучшение письменного процесса СОП трудно реализовать на практике;
Организация межведомственных координационных совещаний на регулярной основе приводит только к выплеску эмоций без решения. Основная проблема заключается в том, что внутри предприятия не существует единой системы коммуникации и анализа.
В каждом отделе совершенно разные стандарты просмотра проектов и интерпретации клиентов. Естественно, что у каждого свое мнение в общении, и консенсуса достичь невозможно.
Zhuohan Consulting обслуживала ряд компаний по автоматизации и после внедрения пришла к выводу о ряде осуществимых решений: если вы хотите полностью устранить внутреннее сотрудничество и разногласия, вы не можете просто полагаться на инструменты и процессы, но также нуждаетесь в единой методологии анализа клиентов и стандартизированном механизме борьбы с проектами.
Создать боевую единицу продаж + технологий + поставок «проекта железный треугольник». Три основные роли включают синхронизацию информации, унифицированные цели и скоординированные действия.
Используйте PPVVC, чтобы унифицировать язык анализа клиентов и устранить коммуникационные барьеры между отделами.
Ключевые узлы проекта должны быть согласованы с подписями трех сторон, что может эффективно уменьшить последующие проблемы.
Производственная компания в Восточном Китае, специализирующаяся на нестандартном оборудовании для автоматизации, годовой доход которой составляет 300 миллионов долларов США. После внедрения методологии анализа PPVVC и системы контроля «железного треугольника» проекта процент единовременного выполнения плана увеличился с 45% до 78%, общий цикл реализации проекта сократился на 22%, а количество межведомственных координационных встреч сократилось на 60%.
Каждый отдел больше не настаивает на своем мнении и продвигает проекты, основанные на одном и том же наборе стандартов анализа клиентов, что значительно снижает внутренние трения.
Есть соответствующие ответы на вопросы, с которыми вы можете столкнуться при внедрении модели железного треугольника, например, удлинит ли она темпы раннего продвижения проекта, подходит ли она для малых предприятий и как разрешать конфликты между техническими командами.
Короче говоря, конкуренция проектов, внутреннее сотрудничество и внутренние разногласия в индустрии автоматизации — это скрытые и фатальные издержки, ограничивающие рост масштаба предприятия.
Предприятиям следует найти коренные причины внутренних разногласий и внедрить поддерживающие стандартизированные механизмы, чтобы по-настоящему преодолеть препятствия на пути роста производительности.
