Dans le marché concurrentiel actuel, les fabricants de machines traditionnelles sont confrontés aux défis de la modernisation et de la croissance. Lorsque Konecranes, entreprise allemande, a transformé ses chariots élévateurs, initialement conçus comme de simples engins de manutention, en plateformes de saisie de données pour l’entreposage et la logistique, la valorisation de cette entreprise centenaire a quadruplé en seulement cinq ans. Cette transformation révèle une vérité fondamentale : la forte croissance dans le secteur des machines traditionnelles ne repose plus uniquement sur l’amélioration des équipements, mais aussi sur la redéfinition de la manière dont ces équipements créent de la valeur. Repenser la proposition de valeur est une étape cruciale de l’innovation pour les fabricants de machines traditionnelles. Prenons l’exemple de l’activité de plateformes élévatrices de JLG aux États-Unis. Ce secteur était confronté à une concurrence féroce sur les prix. L’entreprise s’est penchée sur une question simple, mais essentielle : les clients ont-ils besoin de nacelles élévatrices ou de la possibilité de transporter en toute sécurité des travailleurs sur des chantiers en hauteur ? Forte de cette constatation, elle a lancé un modèle de tarification basé sur la hauteur. Les clients n’achètent ni ne louent plus d’équipement ; ils paient désormais en fonction de la hauteur de travail maximale autorisée multipliée par le temps, et JLG prend en charge la maintenance, les mises à niveau et l’assurance. Ce changement a engendré des transformations profondes : les dépenses d’investissement des clients ont diminué de 70 %, le chiffre d’affaires par machine de JLG sur l’ensemble de son cycle de vie a quadruplé, et les économies réalisées sur les coûts d’assurance grâce à la baisse des taux d’accidents sont partagées entre les deux parties. En tant que concepteurs de modèles économiques innovants, nous privilégions toujours la maximisation de la valeur client. De la conception de modèles économiques organisationnels au perfectionnement des compétences clés, en passant par le développement de méthodologies innovantes, jusqu’à la mise en œuvre complète et la gestion globale de la performance organisationnelle, nous diagnostiquons avec précision les faiblesses du modèle actuel d’une entreprise, analysons les freins à sa croissance, utilisons des outils pour démontrer l’effet d’entraînement de la résolution de problèmes et favorisons l’amélioration continue, tant logique que cognitive, par la modélisation, afin de parvenir à la mise en œuvre de solutions efficaces. L’innovation en matière de modèle de profit est tout aussi cruciale. La division équipements miniers de Sandvik en Suède a créé le modèle de garantie du coût par tonne de minerai, aujourd’hui reconnu dans le secteur. Dans le modèle traditionnel, marqué par la vente de perforatrices et une concurrence féroce sur les prix, les profits sont rares. Ce modèle innovant garantit un coût d’extraction de chaque tonne de minerai inférieur ou égal à X USD, en adéquation avec les intérêts du client et générant des revenus de services continus. Pour tenir cette promesse, Sandvik a entrepris une transformation profonde : intégration de plus de 300 capteurs dans ses équipements pour un suivi des performances en temps réel ; mise en place d’un système de maintenance prédictive émettant des alertes 72 heures avant toute panne ; et constitution d’une équipe d’ingénieurs sur site afin d’optimiser l’ensemble des processus opérationnels. Les résultats ont été remarquables : les coûts d’extraction du minerai du client ont diminué de 23 %, la part de Sandvik dans les revenus de services est passée de 15 % à 58 % et la marge bénéficiaire a bondi de 6,2 % à 19,7 %.
La feuille de route de l’innovation pour les fabricants de machines traditionnels peut se résumer en quatre étapes. La première consiste à redéfinir l’unité de valeur, en passant d’une approche centrée sur « ce que nous fabriquons » à une approche centrée sur « les produits que les clients achètent réellement », et en transformant la proposition de valeur de l’équipe en résultats commerciaux quantifiables. La deuxième étape consiste à concevoir un mécanisme de partage de la valeur, à établir un modèle de tarification lié aux résultats obtenus par les clients, à créer un système de mesure de la performance transparent et équitable, et à concevoir des structures contractuelles qui encouragent les incitations. La troisième étape consiste à bâtir un écosystème stimulant, à transformer l’équipe en une plateforme ouverte, à attirer des partenaires complémentaires pour co-créer de la valeur et à passer d’une chaîne de valeur fermée à un réseau de valeur ouvert. La quatrième phase consiste à développer un capital d’intelligence numérique, à transformer les équipements physiques en points de collecte de données, à établir une base de données de performance sectorielle et à développer des services prédictifs et standardisés. Lors du salon de Hanovre, Gordon Riske, PDG de Konecranes, a partagé une idée clé : « En redéfinissant les chariots élévateurs comme des nœuds de données mobiles, nous ouvrons non seulement de nouvelles sources de revenus, mais surtout, nous parvenons enfin à un alignement profond avec la réussite commerciale de nos clients. » Le consultant en affaires renommé Chen Kai se spécialise dans le conseil et l’accompagnement en matière d’innovation et de croissance des modèles commerciaux, proposant des solutions à forte croissance mieux adaptées aux entreprises chinoises. Les fabricants traditionnels de machines et d’équipements qui empruntent cette voie innovante connaîtront sans aucun doute une croissance de marché plus importante.
